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全力で、社長塾してみた。

若手社員にも、ベテラン社員にも
全力で向き合う。

入社1・2年目と社長で行う研修、「社長塾」。
この取り組みを始めた経緯や、大変だったこと。社長にいろいろ聞いてみました。

村野 公紀

代表取締役社長村野 公紀

村野 公紀

代表取締役社長村野 公紀

村野 公紀

代表取締役社長村野 公紀

村野 公紀

代表取締役社長村野 公紀

村野 公紀

代表取締役社長村野 公紀

村野 公紀

代表取締役社長村野 公紀

お客様の声から気づいた
人づくりの重要性。

ー社長塾を始めた経緯について、教えてください。

村野 公紀
村野

2016年、社員の離職率が17%になってしまったんです。その時、人材の大切さを改めて思い知りました。確かに、これまでは店舗づくりを優先していて、人づくりという点ではなかなか力を入れられていなかった。それと、「担当者がやめてしまったことを機に、トータスから離れてしまった」というお客様の声が多いことを知ったのが一番大きかったですね。お客様を増やすためには、車検や点検などの店舗サービスの充実だけでなく、人づくりにも注力しなくてはならない。そう思うようになりました。

ー離職率の低下をめざして、人づくりに力を入れ始めたのですね。

村野 公紀
村野

実は人材戦略は2007年ごろには策定していて、採用に関しては安定していました。トータスに合った人さえ採用できれば、自然と定着していき、活躍してくれる。そう思っていたんです。でも、3年目くらいまでは成長していくのに、そこから先が難しかった。その原因は、人事制度の曖昧さにありました。管理職へのキャリアステップが不明確だったんです。若手社員のうちから、キャリアをサポートできる何かを始めたい。そう思って始めたのが、社長塾です。

社長塾、全力でやりすぎて問題発生。

ー実際に社長塾を始めてみて、どうでしたか?

村野 公紀
村野

最初は戸惑うことばかりでした。まず、私のような50歳過ぎた人間が、20代の若者とどうコミュニケーションをとっていくべきなのか。そこからまず分からなかった。いろいろと考えた結果、何かツールを通して教えていきたいと思って「7つの習慣」の漫画本を使って教えることに。内容を1節ずつ噛み砕いて、事例と共に丁寧に教えていきました。自分なりに、全力で若手社員と向き合っていたと思います。

ー他に大変なことはありましたか?

村野 公紀
村野

若手社員と、現場の店長に乖離が生まれたことですね。社長塾で若手社員から現場の話を聞き、そのまま店長たちにフィードバックしていたんです。次第に、やりづらくなったと感じた店長が、若手社員にいろいろなことを伝えなくなってしまった。「どうせ社長塾で社長に言うんだろ」と。店長たちの事情も知らず、若手社員の言うことを鵜呑みにしていた私のミスです。社長塾を全力でやりすぎたせいですかね。店長にもいろいろな事情や背景があった上で、若手社員とコミュニケーションをとっていることに気づけなかった。それから、直接店長と話す回数を増やしました。また、店長の話をもとに、若手社員にもフィードバックをするようにも。最終的には、うまく橋渡し役になっていけたと思います。

若手から、管理職、ベテランまで。
組織全体を成長させていきたい。

ー社長塾の効果はありましたか?

村野 公紀
村野

どんな立場の意見でも、尊重する雰囲気が生まれたのはよかったと思います。しかし、若手社員の立場が強くなった一方で、ベテランメンバーがその状況を良く思わなくなったという問題も発生しました。これを解決するために生まれたのが「ベテラン会」です。当初の目的は、ベテランたちのガス抜きをすることでした。彼らはベテランだからこそ、仕事はできて当たり前だと思われる。だからこそ、しっかりと評価する場をつくったんです。そこから、少しずつマネジメントの方法も教える場にシフトしていきました。ベテラン社員は伝えるのが苦手な人が多い。どのように伝えるのがベストなのかを教えることで、若手社員・ベテラン社員両方のモチベーション向上につながったと思います。

ー今後の展望を教えてください。

村野 公紀
村野

次は、管理職の育成にも力を入れていきたいですね。社長塾をはじめとして、若手社員を育てる機会はあったものの、管理職の育成には手をつけられていませんでした。最近、現場から採用に関していろいろな意見をもらうようになり、5年後、10年後という中長期的な会社の姿を考えるようになりました。そのためには、社員の育成が不可欠。これまでは活躍しているメンバーに焦点をあてるような人材戦略だったんですが、これからは組織全体が成長していけるような戦略にシフトしていきたいと思っています。だからこそ、できていなかった管理職の育成を推進していきたいですね。

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