【最優秀マネージャー賞】556店舗の頂点へ。数字ではなく「お客様」を合言葉に掴んだ事業部の未来

全国556店舗から成るコバックネットワーク。
その中で、年間を通して最も優れた成果を上げたマネージャーに贈られるのが「最優秀マネージャー賞」です。

エントリー数は約150店舗。
書類選考を通過し、最終のプレゼンテーションに進めるのは、わずか4店舗のみ。
まさに全国規模の“頂点”を決める、狭き門です。

このたび、約一年にわたる準備期間を経て、この栄誉ある賞を獲得することができました。
今回は、なぜこの賞に挑戦したのか、そしてその過程で組織がどのように変わっていったのか、その裏側をお伝えします。

「事業部の価値」を、社外に証明したかった

挑戦の原点は、とてもシンプルな想いでした。
「自分たちの事業部の価値を、きちんと証明したい」。

社内での評価はもちろん大切です。
しかし、それだけではどうしても視野が内向きになり、「井の中の蛙」になってしまう。
対外的に“No.1”と認められる称号を獲得することで、
「この事業部は、これだけの価値を生み出している」
その事実を、誰の目にも分かる形で示したいと考えました。

この賞は、単なる個人表彰ではなく、事業部そのものの価値を問われる舞台。
だからこそ、挑戦する意味があると感じたのです。

組織を変えたのは「数字」ではなく、合言葉だった

賞を目指す過程で、私が最も力を注いだのは、
組織全体の「合意形成のつくり方」を変えることでした。

CLC事業の現場では、フロントスタッフとエンジニアの間で、
立場や役割の違いから意見がぶつかる場面が少なくありません。

以前は、そこをまとめるために「数字」を軸にしていました。
「目標まであと◯件」「今月は数字が足りない」
いわば、数字で引っ張るマネジメントです。

しかし、それでは本当の意味でチームは一つにならない。
むしろ、反発や疲弊を生んでしまうこともありました。

そこで私は、合意形成の軸を「数字」から「お客様」へと大きく切り替えました。

「数字のためにやろう」ではなく、
「お客様が今こういう状態だから、この対応をしよう」
「お客様のために、今はこの判断がベストだ」

すべての判断基準を、顧客視点に置くことを徹底したのです。

数字は意見が分かれますが、
「お客様のため」という大義名分を否定する人はいません。
この共通言語が生まれたことで、フロントとエンジニアの間にあった壁は、少しずつ、しかし確実に低くなっていきました。

「最優秀」がもたらした、想像以上の成果

膨大な年間実績を整理し、
経営会議資料をベースにした書類選考を突破し、
全国の舞台でプレゼンテーションに挑む。

決して楽な道のりではありませんでした。
しかし、その先に待っていた「最優秀マネージャー賞」という結果は、
事業部の価値を、これ以上ない形で示してくれました。

そして、何より嬉しかったのは、その後の変化です。

「自分も挑戦してみたい」
「次は自分たちの番だ」

この受賞をきっかけに、そんな言葉を口にするメンバーが現れ始めました。
賞そのもの以上に、事業部全体の視座が一段引き上がったこと。
それこそが、今回の挑戦で得られた最大の成果だと感じています。

数字は結果であり、目的ではない。
合言葉は、いつも「お客様」。

この姿勢を軸に、事業部はこれからも進化を続けていきます。